一种关于组织为变革做好准备的理论

背景

变革管理专家强调了建立组织对变革的准备的重要性，并建议了各种创建变革的战略。虽然这一建议看似合理，但其科学依据有限。与个人对变化的准备不同，组织对变化的准备没有受到广泛的理论发展或实证研究的影响。在本文中，我从概念上定义了组织对变化的准备，并发展了其决定因素和结果的理论。我将重点放在组织层面的分析上，因为许多有前景的改善医疗保健交付的方法都需要以系统重新设计的形式进行集体行为改变——也就是说，在人员配备、工作流程、决策制定、沟通和奖励系统中进行多重、同时的改变。

讨论

组织对变革的准备是一个多层次、多方面的结构。作为一个组织层面的构建，变革准备指的是组织成员实现变革的共同决心(变革承诺)和对他们集体能力的共同信念(变革效力)。组织对变化的准备程度取决于组织成员对变化的重视程度，以及他们对实施能力的三个关键决定因素的评价:任务需求、资源可用性和情景因素。当组织对变革的准备程度高时，组织成员更有可能发起变革，付出更大的努力，表现出更强的持久性，并表现出更多的合作行为。结果是更有效的实施。

总结

本文所描述的理论将组织准备状态视为一种共享的心理状态，在这种心理状态中，组织成员感到致力于实施组织变革，并对他们的集体能力充满信心。这种考虑组织准备情况的方法最适合于检查组织变化，在这种情况下，为了有效地实施变化，以及在某些情况下，为了使变化产生预期的好处，集体行为变化是必要的。检验这个理论需要进一步的测量发展和仔细的取样决定。该理论提供了一种调和文献中关于组织准备的结构和心理学观点的方法。此外，该理论还表明，管理专家推荐的变革战略可能是相同的。也就是说，没有一种“最好的方法”来提高组织对变革的准备。

组织对变化的准备被认为是在医疗保健环境中成功实施复杂变化的关键前兆[1- - - - - -9]．事实上，有些人认为，在所有不成功的、大规模的组织变革努力中，有一半原因是没有建立足够的准备就绪[6]．借鉴Lewin's [10变革管理专家们制定了各种策略，通过“解冻”现有的心态和创造变革的动力，来为变革做好准备。这些策略包括强调当前和期望的绩效水平之间的差异，煽动对现状的不满，创建一个有吸引力的未来状态的愿景，并培养实现未来状态的信心[2，4，11- - - - - -16]．

虽然这一建议似乎合理和有用，但这些建议的科学基础是有限的。与个人对变化的准备不同，组织对变化的准备没有受到广泛的实证研究的影响[17]．不幸的是，仅仅呼吁更多的研究是不行的。正如最近发表的两篇评论所指出的，大多数用于衡量组织变化准备的公开可用的工具显示出有限的可靠性或有效性证据[17，18]．在更基本的层面上，这些回顾揭示了关于组织准备变化的含义的概念模糊，并且很少有关于组织准备的决定因素或结果的理论基础的讨论。在没有对这些问题进行理论澄清和探索的情况下，推进测量、积累知识和告知实践的努力可能会停滞不前。

在本文中，我从概念上定义了组织对变化的准备，并发展了其决定因素和结果的理论。尽管准备就绪是一个多层次的结构，但我关注的是超个体层次的分析，因为许多有希望的改进医疗保健服务的方法都需要以系统重新设计的形式进行集体行为改变——也就是说，在人员配备、工作流程、决策制定、沟通和奖励系统中进行多重、同时的改变。在探索组织准备的意义，并提供其决定因素和结果的理论，我的目的是促进进一步的学术讨论，并刺激实证研究的一个重要的，但在实施科学的研究课题。

组织对变革的准备情况如何?

组织对变革的准备是一个多层次的结构。准备就绪可以或多或少地出现在个人、团体、单位、部门或组织级别。准备就绪可以被理论化、评估和研究在这些分析的任何层次。然而，组织对变化的准备并不是一个相应的多层次结构[19]．也就是说，构建的意义、测量以及与其他变量的关系在不同层次的分析中是不同的[17，20.]．下面，我将重点关注作为一种超个体状态的组织变化准备，并对其组织决定因素和组织结果进行理论分析。

组织对变革的准备不仅是一个多层次的建构，而且是一个多方面的建构。具体来说，组织准备是指组织成员实施组织变革的变革承诺和变革效能[17，20.]．这个定义遵循了“准备就绪”一词的一般语言用法，它指的是一种心理上和行为上都准备采取行动的状态(即。，愿意并且有能力)。类似于Bandura的[21目标承诺的概念，变革对变革的承诺指的是组织成员共同决心追求实施变革所涉及的行动过程。我强调共同的决心，因为实施复杂的组织变革需要许多人的集体行动，每个人都对实施工作做出贡献。因为执行通常是一项“团队运动”，当一些人觉得有义务执行而另一些人没有时，问题就出现了。赫斯科维奇和迈耶[22观察组织成员可以承诺实施组织变更，因为他们想要(他们重视变更)，因为他们不得不(他们没有选择)，或者因为他们应该(他们觉得有义务)。基于“想要”动机的承诺反映了实施组织变革的最高水平的承诺。

像Bandura的[21[集体效能的概念，变革效能指的是组织成员对其集体能力的共同信念，这些集体能力能够组织和执行涉及变革实施的行动过程。在这里，我再次强调共同的信念和集体能力，因为实施需要相互依存的个人和工作单位之间的集体(或联合)行动。跨许多个人和团体协调行动和促进组织学习是集体(或联合)能力的很好的例子。正如班杜拉和其他人所指出的，效能判断指的是行动能力;效能判断既不是结果预期[23- - - - - -25也不评估知识、技能或资源[23]．当人们分享一个集体的信心感到统称来实现复杂的组织变革时，改变效果更高。

关于组织变化准备的概念定义有几点值得讨论。首先，组织对变革的准备在这里是从心理学的角度考虑的。其他人则用更结构化的术语描述组织对变化的准备，强调组织的财务、物质、人力和信息资源[26- - - - - -34]．

在本文提出的理论中，组织结构和资源禀赋塑造了准备感知。换句话说，组织成员在制定变更效力判断时，会考虑组织的结构性资产和缺陷。第二，组织对变革的准备取决于具体情况;这不是一般情况。一些组织特征似乎确实为创新和变革创造了一个更容易接受的环境[35- - - - - -37]．然而，接受性语境并不会直接转化为准备就绪。变革的内容和变革的背景同样重要。例如，医疗保健组织可以展示一种重视冒险和试验的文化，以及积极的工作环境(如。，良好的管理-临床关系)，以及成功实施变革的历史。然而，尽管存在这种易于接受的环境，该组织仍然可能表现出对实现电子医疗记录的高度准备，但对实现开放获取调度系统的低准备。承诺在一定程度上是具体的改变;效力判断也是如此。接受语境可能是准备就绪的必要条件，但不是充分条件。例如，良好的管理-临床关系可能是促进任何变化的必要条件，即使它不能保证临床医生将承诺实施特定的变化。这里提出的理论包含了这种可能性，将接受性组织背景特征视为准备的可能决定因素，而不是准备本身。第三，组织为变革做好准备的两个方面——变革承诺和变革效力——在概念上是相互关联的，我认为，在经验上也是相互关联的。班杜拉(21对一个人执行某项行动的能力缺乏信心会削弱一个人参与该行动的动机。同样，如Maddux [25注释、恐惧和其他消极的动机状态会导致人们低估或低估自己对能力的判断。这些准备的认知和动机方面预计会共变，但不是完美的共变。在一个极端，组织成员可能非常有信心，他们可以成功地实施组织变革，但很少或根本没有动机这样做。相反的极端也是可能的，所有的点都是介于两者之间。当组织成员不仅想要实施组织变革，而且对他们能够这样做充满信心时，组织的准备状态可能是最高的。

什么情况下可能会产生共同的准备感?一致的领导信息和行动，通过社会互动分享信息，以及分享经验——包括过去变革努力的经验——可以促进组织成员准备就绪感知的共同性[19]．更广泛的组织过程，如吸引、选择、社会化和自然流失也可能起作用[38- - - - - -40]．相反，当领导传达不一致的信息或以不一致的方式行动时，当组织内的团体或单位互动和共享信息的机会有限时，或者当组织成员没有共同的经验基础时，组织成员不太可能对准备就绪持有共同的看法。组织内部对准备程度的不同看法表明组织对变革的准备程度较低，可能表明执行工作中存在问题，需要相互依存的行动者采取协调行动。

什么条件能促进组织对变革的准备?

如果说让大家都有一种准备就绪的感觉听起来很困难，那是因为这很可能是真的。这也许可以解释为什么许多组织不能产生足够的组织准备，因此，在实施复杂的组织变化时，经历问题或彻底失败。虽然组织对变化的准备是很难产生的，动机理论和社会认知理论认为有几个条件或环境可能促进它(见图)1)．

改变价

借鉴激励理论[41- - - - - -43，我认为改变承诺在很大程度上是改变效价的功能。简单地说，组织成员是否重视即将发生的具体变化?例如，他们认为它是必要的，重要的，有益的，值得的吗?组织成员越是重视变革，他们就越想要实施变革，或者，换句话说，他们就越有决心参与变革实施的行动过程。变化效价是一个精简的结构，它为变化管理专家和学者讨论过的众多和不同的准备就绪驱动因素带来了一些理论一致性[11，13，22，28，44- - - - - -46]．组织成员可能重视计划中的组织变更，因为他们认为某种变更是迫切需要的。他们可能重视它，因为他们相信变化是有效的，并将解决一个重要的组织问题。他们可能重视它，因为他们重视预期组织变革将为组织、患者、员工或他们个人带来的好处。他们重视它可能是因为它与他们的核心价值观产生共鸣。他们重视它，可能是因为管理者支持它，意见领袖支持它，或同事支持它。考虑到组织成员可能重视组织变化的许多原因，似乎这些具体原因中的任何一个都不太可能表现出一致的、跨情境的关系，与组织对变化的准备情况有关。事实上，可能没有必要让所有的组织成员都因为同样的原因而重视组织的变更。由不同原因引起的效价变化可能与由共同原因引起的效价变化一样，是改变承诺的有力决定因素。对于组织的准备，关键的问题是:不管他们个人的原因，组织成员是否集体重视改变，以承诺实施?

变化效果

借鉴了社会认知理论，特别是Gist和Mitchell的工作[47，提出变革效能是组织成员对执行能力的三个决定因素的认知评价的函数:任务需求、资源可用性和情境因素。正如Gist和Michell [47根据观察，效能是“对执行任务的感知能力的综合总结或判断”。在制定变革效能判断时，组织成员获取、分享、吸收和整合与三个问题有关的信息:我们是否知道有效实施变革需要什么;我们是否有资源有效地实施这一改变;鉴于我们目前所面临的情况，我们能否有效地实施这一改变?实施能力在一定程度上取决于知道哪些行动方针是必要的，需要什么样的资源，需要多少时间，以及应该如何安排活动。除了对任务需求的知识进行测量外，组织成员还对任务需求与可用资源之间的匹配进行认知评价。也就是说，他们评估组织是否拥有良好实施变更所必需的人力、财力、物力和信息资源。最后，他们考虑情境因素，例如，是否有足够的时间来很好地实施变革，或者内部政治环境是否支持实施。当组织成员对任务需求、资源可用性和情境因素有共同的、有利的评估时，他们就会有一种共同的信心，相信他们能够共同实现复杂的组织变革。换句话说，改变的效率很高。

语境因素

变革管理专家和学者讨论了影响组织变革准备的其他更广泛的背景条件。例如，一些人认为，拥抱创新、冒险和学习的组织文化支持组织为变化做好准备[48- - - - - -51]．其他人则强调灵活的组织政策和程序以及积极的组织氛围的重要性(如。，良好的工作关系)，以促进组织的准备[52- - - - - -54]．还有一些人认为，过去积极的变革经验可以促进组织的准备[2]．我认为，这些更广泛的背景条件通过上面描述的更近的条件影响组织准备。例如，组织文化可以放大或抑制与特定组织变革相关的变革效价，这取决于变革努力是否符合或冲突文化价值观。同样，组织政策和程序也会对组织成员对任务需求、资源可用性和情景因素的评价产生积极或消极的影响。最后，过去的变化经历会正向或负向影响组织成员的变化效价(如。，他们是否认为这种改变真的会带来吹嘘的好处)和改变效能判断(如。，是否认为组织能够有效地执行和协调与变更相关的活动)。

组织对变革的准备会带来什么结果?

结果可能是组织变革准备中理论化最少、研究最少的方面。变革专家断言，更充分的准备可以带来更成功的变革实施。但这是如何发生的，或者为什么会发生?社会认知理论认为，当组织对变革的准备程度高时，组织成员更有可能发起变革(如。制定新的政策、程序或实践)，更努力地支持变革，并在实施过程中面对障碍或挫折时表现出更强的毅力[21，47]．动机理论不仅支持这些假设，还提出了另一个[22，41- - - - - -43]．当组织准备程度高时，组织成员会表现出更多亲社会的、与变革相关的行为——也就是说，支持变革努力的行动超过了工作要求或角色期望。Herscovitch和Meyer的研究[22支持这一论点。他们发现组织成员对改变的承诺是基于(即。,由)“想要”的动机而不是“需要”的动机或“应该”的动机不仅表现出更多的合作行为(如。，为解决问题的团队提供志愿服务)，但也提倡行为(如。，向他人宣传改变的价值)。

所有这些变更相关的努力的最终结果是什么？借鉴实施理论，最近似的结果可能是有效的实施。以下Klein和Sorra [55，实施有效性指的是组织成员对新想法、计划、过程、实践或技术的最初或早期使用的一致性和质量。例如，当组织对变革的准备程度高时，社区卫生中心的提供者和工作人员将更熟练和持久地采取行动，将糖尿病登记处付诸实践，并表现出更一致、高质量地使用登记处。相比之下，当组织对变革的准备很低或根本不存在时，社区卫生中心的提供者和工作人员将拒绝发起变革，在实施方面投入更少的努力，在面对实施挑战时坚持得更少，充其量也会表现出符合要求的注册表使用。在缺乏进一步干预的情况下，注册表的使用可能是间歇性的、分散的和不均匀的。

组织对变化的准备并不能保证复杂的组织变化的实施将在质量、安全、效率或其他一些预期结果方面取得成功。实施成效是取得积极成果的必要条件，但并非充分条件[55]．如果复杂的组织变更设计得很差，或者缺乏有效性，那么再多的一致的、高质量的使用也不会产生预期的好处。此外，重要的是要认识到，组织成员可能会错误地判断组织的准备情况，例如，高估(甚至低估)他们实现变更的集体能力。班杜拉(21，23根据丰富、准确的信息(最好是根据直接经验)做出的效能判断，比根据不完整或错误的信息做出的判断更具预测性。

关于检验这一理论的一些想法

因为这个关于组织变化准备的理论是在组织层面的分析，对这个理论的预测的测试需要一个多组织的研究设计，在这个设计中，一组组织实施了一个共同的，或者至少是可比的，复杂的组织变化。一个在全系统范围内实施六西格玛或精益生产的大型医疗保健系统将提供一个有用的机会来检验这一理论。社区健康中心协会也会同意实施一个共同的多成分糖尿病管理计划，或一组附属专业实践决定实施一个共同的电子医疗记录。

这个理论能否在诊所、部门或部门层面得到验证?考虑到样本量和统计能力，在组织内部分析水平上检验理论的想法具有一定的吸引力。如有合理理由认为各诊所、部门或科是不同的实施单位(如。，他们在变更实施中有一定的自主权)，那么在组织内部分析水平上测试该理论的想法似乎是站得住手的。然而，应该仔细考虑构造的意义、度量和功能关系是否会在向下移动到组织内部级别的分析中发生变化的问题。

值得注意的是，随着“共享团队财产”的变革的组织准备情况非常重要，即组织成员持有的心理状态[19]．在任何给定的情况下，这种共同的心理状态存在的程度是一个经验问题，需要对组内一致统计进行检查。如果集团内部存在足够的协议(即。，组织成员同意他们的准备感知)，然后组织准备作为一个共享的团队属性的分析可以继续进行。如果集团内部协议不充分(即。组织准备作为一个共享的团队属性是不存在的。相反，分析师必须专注于较低层次的分析(如。，团队准备情况）或将组织准备概念化为配置属性，并了解了在准备情况中的组织内变异性的决定因素和结果[19]．

最后，如前所述，大多数用于测量组织变化准备的公开可用的工具显示出有限的可靠性和有效性证据。正如最近发表的两篇评论所指出的，大多数同行评议研究中使用的工具并没有系统地使用理论来开发，也没有经过广泛的心理测量测试[17，18]．有一些仪器经过了彻底的心理测量评估。然而，这些工具都不适合测量上述定义的组织对变化的准备，要么是因为它们关注的是个人的准备而不是组织的准备，要么是因为它们将准备视为一般的状态而不是特定的变化，或者因为它们包含了上述理论所考虑的准备决定因素而不是准备本身(如。，有关变价的项目)。尽管详细讨论度量问题超出了本文的范围，但最适合上述准备就绪构造的工具将具有以下特征:

1. 1.

   将受访者的注意力集中在即将发生的具体组织变化上的一些方法，可能是在调查工具中包括对变化的简要描述，并在具体项目集的说明中通过名称提到变化。

2. 2.

   组引用项而不是自引用项(如。例如，关注集体承诺和能力，而不是个人承诺和能力)。

3. 3.

   只捕获变更承诺或变更效力的项目，而不是相关的结构，如上面讨论的前提条件(Nunnally [56]指的是直接措施等项目)。

4. 4.

   针对具体的组织变化而量身定制的功效项目，但又不能量身定制到该工具可以在其他情况下使用而无需进行实质性修改。

要满足这最后一点是很有挑战性的，但似乎也并非不可能。健康行为科学家已经成功地开发了用于吸烟、体育活动和其他健康行为的自我效能工具，这些工具在他们的应用领域内是可靠和有效的[57- - - - - -63]．虽然项目内容是量身定制的，但这些工具以理论为基础，有足够的共同特征，学者可以积累有关健康问题的科学知识。关于组织对变化的准备，也许可以确定一套经常发生的行动方针，这些行动方针必须熟练地组织和执行，以有效地实施复杂的组织变化。可能的候选者包括:制定有效的策略或计划来实施变革;让人们参与并投入到改变的实施中;协调各项任务，使其顺利实施;预见或防止在实施过程中可能出现的问题;以及管理实施变革的政治。也许可以开发出一组项目，研究人员可以使用这些项目来构建适应特定变化环境的变化工具的组织准备，但至少可以与其他量身定制的工具共享一些内容。

在这篇文章中，我试图从概念上定义组织对变化的准备，并发展其决定因素和结果的理论。与大部分的文学主题,这里提供的概念定义对待组织准备作为一个共享的团队属性——也就是说,一个共同的心理状态中,组织成员感觉致力于实现组织的变化和对他们的集体的能力有信心。这种考虑组织准备的方式最适合于组织变化，在组织变化中，为了有效地实施变化，并且在某些情况下，为了使变化产生预期的好处，集体的、协调的行为变化是必要的。在医疗保健交付中，一些最有希望的组织更改需要由许多组织成员集体、协调的行为更改。电子健康记录、慢性护理模式、开放存取计划、质量改进计划和患者安全系统只是几个例子。然而，有许多循证实践，提供者可以采用、实施和使用自己的相对适度的培训或支持(如。如戒烟咨询、糖尿病患者足部检查等)。通常情况下，无论其他提供者是否也采用、实施或使用这些方法，此类做法都可以为个别提供者或其患者带来好处。个人水平的行为改变理论,如计划行为理论或trans-theoretical模式的变化,更容易地应用于此类案件比企业级的理论,因为采用实现,使用,和这样的循证实践的结果不依赖于集体,协调一致的行为改变。变化过程和结果的相互依赖程度越高，准备就绪的超个体理论的效用就越大，比如这里提出的这个。

本文在理论和研究上有三点贡献。首先，这篇文章对组织准备的意义的讨论解决了一个基本概念上的歧义，这个歧义贯穿了关于这个主题的文献:准备是一个结构结构还是一个心理结构?我所描述的理论试图通过指定结构观和心理学观之间的关系来调和它们。在这个理论中，组织的资源和其他结构属性并不直接进入准备状态的定义中。相反，它们代表了组织成员在制定变化效力判断时考虑的一类重要的绩效决定因素。这一观点与Bandura的[21争论效力判断关注生成能力 - 即动员资源的能力，并协调行动课程以产生熟练的表现。因此，具有相同资源，禀赋和组织结构的组织可以在其实施相同的组织变化的有效性方面不同，具体取决于它们如何利用，组合和序列组织资源和例程。似乎优先考虑组织结构和资源禀赋作为实施变革的能力，而不是准备就绪。能力和准备情况之间的这种区别可以通过减少术语“准备就绪的含义和使用中的一些概念模糊性来移动理论和研究”。

其次，本文对决定因素的讨论阐明了改变管理专家建议创造组织准备的各种战略的理论依据。对于从业者来说，似乎有必要以理论术语解释战略如何或为什么为什么。然而，对于研究人员来说，这些策略影响准备的途径的理论解释对于推进科学知识是重要的。我建议的理论表明，突出了当前和期望的性能水平之间的差异，对现状的不满，创造了对未来事态的吸引人愿景的策略增加了通过增加变化价来改变组织准备 - 即，通过增加组织成员根据需要感知变更的程度，重要或有价值。除了推进科学知识，识别和测试行动（策略）的途径以及效果的途径也可以具有实际影响。此类努力可以促使发现新的策略或替代途径，或者它们可以显示已知策略的平等性。例如，在我描述的理论中，提高准备的键正在提高变化价，并促进对任务需求，资源可用性和情境因素的正面评估。似乎不太可能实现这些目标的最佳方式;与此同时，似乎不太可能始终同样有效。创造紧急感可能有助于在某些情况下增加变化价（即。自满时)，而自满时(即。当不确定性很高时)。同样地，最终用户参与变更设计和实施计划可能是一种强大的方式，不仅可以增加变更价(如。，帮助人们了解为什么需要、重要和值得进行这种改变)，同时也帮助组织成员实际地评估任务需求、可用资源和情景因素的匹配。无论出于何种原因，当最终用户的参与不是合适或可行的策略时，替代学习策略(如。可以为组织成员提供关于任务需求、资源需求和影响实施的环境因素的准确信息。如果提高准备的策略确实是最终的——这是一个经验问题——那么组织领导者、创新斗士和其他变革推动者可以对经常出现在说明性变革管理写作中的“一个最佳方式”建议持保留态度，而不是根据当地的需求、机会和限制来制定和使用策略。

第三，文章对结果的讨论在两个完全不同的研究主体之间建立了理论联系:组织变革准备和实施理论与研究。正如前面提到的，变更专家断言，更大的组织准备会导致更成功的实施，但没有具体说明“成功实施”意味着什么，也没有解释为什么会这样。本文运用实施理论对实施效果进行了概念界定，并将实施效果与创新效果进行了区分。此外，本文还利用社会认知理论和动机理论来解释更大的组织准备如何导致更有效的变革实施。实施理论也可以从更强的理论联系中受益。虽然这超出了本文详细讨论的范围，但我怀疑实现气候的构造——Klein和Sorra [55定义为组织成员对创新的使用是预期的、支持的和奖励的共同感知——这与组织的变化准备有很多共同之处，主要的区别是一种结构在“实施前”阶段应用，而另一种结构在实施开始时应用。这篇文章仅仅是开始这两个迄今为止彼此独立发展的研究机构之间的对话。无论这里所发展的理论最终是否得到实证支持，我希望它的讨论能够促进学术辩论，并激发对实施科学中一个重要但尚未被研究的主题的实证研究。

这项工作得到了美国国家癌症研究所(1 R01 CA124402)的资助。作者要感谢Megan Lewis和两位审稿人对我们提出的深刻的意见和建议。

隶属关系

1. 美国北卡罗莱纳教堂山大学吉林斯全球公共卫生学院卫生政策与管理系

   布莱恩J维纳

通讯作者

对应到布莱恩J维纳．

相互竞争的利益

作者声明他没有相互竞争的利益。

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